■―受注体制の強化
戦後の経済成長は建設業界をうるおしたが、一方で業者の乱立も招き、昭和25年(1950)に3万といわれた業者は41年には12万と大きく膨張した。40年不況時にはさすがに建設投資も伸び悩み、受注競争はいよいよ激しくなった。民間需要の停滞に悩む業界では、景気の下降を支える公共投資に大手業者も目を注ぐようになり、とくに地域格差解消のための地方投資が盛んになると、地域中小業者との競争も激化した。
当社でも経済成長に伴って業績は向上したが、今後に見込まれる建設需要と激しい受注競争に対処するため、社内体制を整備する必要があった。このため、40年から41年初めにかけて、営業体制、受注体制の強化を中心とする大幅な機構改正を行った。
まず40年3月、本店土木本部に営業調査課、同建築本部営業部と東京支店営業部に調査課を設置し、9月には、本店建築本部の調査課を営業調査部に昇格させた。これら調査部門は一般建設需要の調査や、工事計画情報の総合監理にあたり、工事受注を助けるものであった。また、従来営業と称する部門のなかった福岡、広島両支店の土木部および建築部に、仙台、札幌両支店の土木部に、それぞれ営業課を置いた。
6月には住宅公団、住宅供給公社等の集合住宅を専門に担当する集合住宅部も発足させた。これまで大手業者はこの分野を2次的な活動分野としていたが、住宅建築の将来を見通しての設置であった。7月、各地連絡事務所を出張所に昇格させ、9月には工事現場の主任制を改めて工事事務所長制とした。これは現場の人員管理の効率化を図るとともに、営業活動強化の一端としてとられた改正で、工事事務所長は現場の責任者であるだけでなく、その地域における積極的な工事獲得の任務も与えられた。
40年7月には神戸支店を新設し、翌41年2月、本店と神戸支店、東京支店と横浜支店、広島支店と岡山支店の間に母子店制度をとった。これは工事の獲得と人員の配属に関し、それぞれの母店の指示を受けることとし、業務処理の迅速化と効率化を図ったものである。これに伴い、従来横浜支店に属した静岡県における業務は、一部を除いて名古屋支店の所管となった。