■―ＴＱＣの導入を検討
昭和40年代に主として製造業で推進され、大きな成果をあげたＴＱＣ（総合的品質管理）は、50年代になると建設業界にも広がった。
生産に携わる企業においては、自社の製品の品質を全社的な体制として保証していく考え方が、経営の基本事項として広く認識されつつあったが、そのような品質保証体制が整備されているか否かは、企業の信用度にかかわってその差別化を生み、競争力に影響を及ぼすことにもなってきた。
建設業にあっても、建設現場での施工品質の確保はもちろん、営業、設計から施工、アフターサービスに至る各段階を通じて、業務の内容と担当部署を明確にし、それぞれの基準によって「業務の質」を管理するという品質保証体制の確立が必要と考えられた。
また、わが国におけるＴＱＣ活動は、単に生産現場に限らず、会社組織全般の業務改善、さらには経営革新を目指した活動にまで発展していた。
このような情勢に対応して建設大手各社では相次いでＴＱＣを導入し、より強い競争力をもつ企業へと体質改善を進め、業績の伸長を図ろうとした。
当社では、55年（1980）に入って東京本社に調査グループを編成し、約6カ月にわたりＴＱＣの概要、その実践手段、同業他社の推進事例などの調査を行い、同年11月にＴＱＣ室を設置して、その導入を慎重に検討することとした。
このような動きと並行して、業務の改善・効率化のため、前章に述べたように社内ではすでに現場業務合理化プロジェクト・チームが発足して活動を始めていたほか、一般管理費管理制度｛注｝がスタートし、ＯＡ化の推進、提案制度の活性化が図られていた。
また、建築部門では55年4月からＣＤ（コストダウン）活動が、土木部門では57年8月からＳＳＱ（セールス・セーフティ・クオリティ）運動が開始されていた。
ＣＤ活動は、建築工事の利益率の著しい低下に対処して行われた原価低減活動であり、全店の建築施工部門で展開されたものである。それは、①適正な品質の確保を前提に工事原価の縮減を図る、②支店長を中心に業務ラインに沿った推進体制をとる、③どんな小さなことも見逃さず、ロスの防止を数多く積み上げる、④全員参加の自主的な業務改善運動を進める、の四つを活動の柱とした。
約1年間に報告されたＣＤ改善事例は1,800件を超え、その成果は工事利益率の反転上昇に大いに貢献していた。
ＣＤ活動は1年間の成果を踏まえ、56年4月、ＱＣ手法を取り入れたＳＫ（質・価格）運動へと発展した。一方、ＳＳＱ運動も、土木部門の全店的なＱＣサークル活動として取り組まれていたが、58年度からは建築部門と同様にＳＫ運動と統一した呼び方をした。
全社的な業務改善運動は、56年に策定された長期経営計画の中でも強力に推進していくことが謳われているが、以上のような諸活動となって実施され、成果をあげつつあった。
こうした下地が整って気運も盛り上がり、当社でも他の同業者が実施したのと同様なＴＱＣを導入するか否かについて最終的な決断を下すべきときを迎えた。そして、「ＴＱＣ導入に伴い、長期にわたって生ずる費用と労力に見合う効果が得られるかどうか」「デミング賞を目標とする活動の推進の是非」「社外の指導講師に活動について指導を仰ぐことが妥当かどうか」などについて突っ込んだ検討が行われた。
その結果、新たにＴＱＣという形で運動を導入することはせず、これまで展開してきた既存の活動を統合し、さらに拡充・強化することによって、所期の目的の達成を目指すことになった。
注 一般管理費管理制度：昭和55年8月から東京本社、本店で実施された。各部ごとに発生する総費用を、計画・実績・検討の一貫したプロセスのなかで予算管理するものであり、業務運営効果を評価し、業績の向上と業務処理の効率化を図った。後に各支店でも同様の管理が行われるようになった。
