■―管理部門の機構改革
昭和50年(1975)以降、経営全般にわたって非常事態に対処するための各種の方策を実施してきたが、さらに激化が予想される企業間競争に打ち勝ち、変化の多い時代に常に即応できる弾力的な体質を目指して、51年5月、大幅な機構改革を行った。
まず各副社長から本部長の職を外して専務または常務にその任を委ね、全副社長は経営首脳として社長を補佐し、常に経営上の重要事項について緊密に協議していくこととした。
そのため経営トップの経営上の判断資料をさらに充実する必要があり、企画室を総合企画室とし、人員も充実した。
土木本部に管理部を、東京本社建築本部に営業管理部と建築管理部を、本店建築本部に営業管理部を置いたが、これは本部長のブレーントラストとしてのスタッフ部門を強化するためであった。
建築に関しては工事の獲得は営業本部と建築本部、施工は建築本部で行っていたが、これを一元化することにより、業務の効率的な遂行と責任体制の徹底、敏速な対応を図ることとした。すなわち、東京本社では営業本部を建築本部に統合、本店では営業関係各部を建築本部に編入した。
また、東京本社、本店の両建築本部にそれぞれ見積部を新設した。従来、東京本社および本店では建築部が複数部あって、各部課の責任者がそれぞれの判断に基づいて見積金額を算出していたが、この業務処理方法を廃し、工事費の見積りに関する専任の部を新設して、当社の合理的工事原価基準を確立するとともに、見積金額をより厳格に算出することによって、工事原価の低減に資することとしたのである。
これらの機構改革に先立ち51年2月、建築本部の設計部門の組織、制度も改正された。その主眼の一つは、設計業務の費用対効果の追求であった。当社の経営が窮地に陥り、常設機関のあらゆる費用の見直しが行われたが、設計部も例外ではなかった。設計部は個別の収支部門として位置づけられ、設計技術の向上はもとより、設計業務の全般にわたって原価意識の浸透を図っていくこととした。そして請負工事に関する設計諸費用を当該工事勘定に負担させる原価配賦制度がスタートした。
これに伴い、全社的な設計部門の組織改正を行い、東京本社、本店の建築本部では設計部と設備部設計課を統合し、新たに設計管理部を新設したほか、設計部を複数化した。また、各支店に設計課を新設もしくは増設するなど、新体制を整えた。職制も39年以来続いた主任技師主査制度を廃止して、他の部門と同様に部課長制とした。
また一方では、深刻な営業不振から脱するための根本的な体質改善の一環として、技術営業を推進すべく、設計部門から営業部門へ全店で30名の配置替えが行われた。
このほかの管理部門の組織では、総務部文書課を廃止し、同課の業務は総合企画室、総務部総務課および庶務課、広報室等に分割し引き継がれた。
なお、52年6月、本店建築本部の本部制を廃止し、建築部門の本部制を東京本社(本部長=副社長石井敬造)に一元化した。